“在紐交所的嚴格監管下，關聯交易這種事情是不可能發生的，否則，這么多年以來內控和審計就失效了。”該高層人士這樣告訴理財周報記者。

在一個狂飆突進的行業，施正榮是開拓者，也是隨著行業榮枯需要“被拯救”的先驅。

尚德內憂

現在這個行業處于下行，尚德每一單都是虧損的。

為什么短短幾年間，施正榮從“首富”就走到破產的邊緣?

從外因看，光伏行業瞬息萬變的發展讓人難以捉摸，促使體量過大的尚德來不及扭轉乾坤。但更重要的是內因：執行力差和文化沖突。

“尚德的產品從訂單到出貨的周轉期需要兩個月，而我們行業平均只需要15到20天，這里面就沉淀了很多錢在里面。現在我們這個行業處于下行，尚德每一單都是虧損的，用的原料都是貴的。但在價格上行的時候，尚德一直是掙錢的。”一位在光伏行業工作五六年、經常與尚德高管交流的內部人士這樣告訴理財周報記者。

體量過大、人員繁多導致執行力差，高管的想法在最終落地時會造成很多問題。更重要的是，“尚德內部的文化是多元的，多元就會有各自不同的意見導致各種不同的做法，一直沒有形成一個最終的文化——‘尚德應該是怎樣的’，這是一個很大的問題。”該內部人士稱。

這與施正榮的人才觀有關，他更偏愛那些“簡歷光鮮、有著跨國公司背景、海外生活經驗的高管”。于是施正榮不惜高薪聘請這些有外資背景的高管空降尚德，并且要求只要有外國人在場就只能說英文。

施正榮對外部職業經理人的偏愛，已讓尚德的老人感到不滿。多年來尚德新人和老人的矛盾，國際化人才和本土人才的矛盾交織在一起，已經在公司內部累積成一道嚴重的隔閡。“很多簡單的事情被變得很復雜，內耗嚴重。”一位尚德離職高管說，高昂的溝通成本導致低效的執行能力。

這導致尚德過去幾年的人才流失非常嚴重，中層員工(約有上千人) 中一直彌漫著一股怨氣。“現在國內多少個光伏企業中，上市的沒上市的，幾乎都有尚德的人，不管是技術還是人才，他都是這個行業黃埔軍校的校長。”該內部人士坦言。