但是他會說，“我很低調”。雖然他也會得意地稱，在很多國際性的場合和聚會中，他往往是在場的惟一一個中國人—他舉的一個例子是克林頓召集的“全球暢想”行動—但他并不是一個社交動物。“高檔的酒會，跟名人相聚，我最不愿意去。有時候喝完雞尾酒我就會偷偷溜走，到旁邊跟幾個朋友喝點小酒，吃飯。那種感覺更好。”對于他而言，頻繁的旅行、演講和社交，為的是推廣這個產業，以及這家公司。

　　另一個讓施正榮耿耿于懷的看法是，人們在提到他時，總會認為他過于理想主義，而欠缺商業所需的實用主義，“好像現在出了問題都是我一個人的錯，我理想主義，沒把公司管好。”“有人講制造是很辛苦的事情，是幾分錢幾厘錢在做，而我給人的感覺是談制造的細節不夠多……可我一直認為，我要看的是更大的方向。”他舉例說，大公司的毛利如果不超過30%會很難生存，而“毛利能達到30%甚至40%，這是你天天摳那幾分錢就能摳出來的嗎？”同時，他也并不認為自己是個忽視細節的人。他自認是個非常關注細節的人，也自豪于自己能夠隨時跟客戶探討太陽能電池的技術細節。跟隨他多年的下屬、如今主管著尚德5家電池與組件工廠的龍國柱說，施正榮會在到工廠轉悠時一發現問題就打電話給他，甚至包括像工廠地面不干凈這種事。“我只是強調，除了關注細節之外，還需要有大思路。”施正榮說。

　　正是這種大思路牽涉到一直讓尚德和施正榮被人詬病的“戰略與決策失誤”。這些決策中最著名的則是尚德同MEMC簽訂的為期十年的多晶硅供應合同，協議價格為每公斤100美元左右。多晶硅價格在2010年和2011年的暴跌讓尚德的這份長單成為緊握在手中的一枚火炭，隨著時間推移似乎只會加劇疼痛—多晶硅價格跌破100美元之后，又迅速跌破50美元，然后更加迅速地跌破30美元。尚德最終在2011年以2億美元的代價終結了這份長期協議。做出這個決定正是源于施正榮的這種大思路：“我們的商業模式就是我不做上游，不做硅片。我的分析是，任何一個成熟的產業，不可能有一家公司是從頭做到尾？的。”

　　在理論上，施正榮的信奉專業分工因而不做全產業鏈的選擇并無錯誤，但是現實讓他付出了代價。同MEMC的十年協議也成為施正榮事后反復思量的決定之一，“實際上正是這個合同導致后來做很多事情的方式的改變。如果這個合同不簽，我們很早就會做硅片”；“歸根到底，一切都是那個合同，那個合同改變了尚德。”

　　“我也做過反思，在一個產業沒有成熟的時候，甚至是非常初級的階段，全產業鏈是有一定優勢的。因為供應鏈本身不健全，如果你自己能掌握供應鏈，就能夠控制利潤水平。隨著產業慢慢成熟，再轉向專業化可能會更合適。”經過了這種反思與現實的昂貴教訓之后，尚德決定自己做50%的硅片，剩下的一半依靠采購，這樣既可起到調節作用，又能在將來轉向專業時保持一定靈活度。

　　同樣被質疑過的另一個決定也讓施正榮憤憤不平，即尚德開始做薄膜電池的行動。“有人說因為我原來是搞薄膜的，所以對這種技術情有獨鐘，”而施正榮則認為之所以開始建立薄膜生產線，是因為他判定用薄膜電池玻璃來取代目前的膜墻玻璃正是未來。“我甚至對我們的市場銷售人員說，開始時候你就跟客戶講，這只是帶有顏色的玻璃，當人們能夠接受它時，你再說，其實這種玻璃還可以發電。”這種判斷也讓施正榮一開始投資就手筆不小，尚德建立的薄膜生產產品線有6平方米大，而不是通常的1平方米。“從一開始我就對華爾街講得很清楚。它不像有些人說的那樣，純粹是為了滿足我的個人愿望。”他辯解？道。

　　在這些后來被指為失誤的事件中，真正讓施正榮感到痛苦的是高管的離開，或者說高管的不得不離開。它最初讓施正榮感到困惑，后來覺得痛苦，而后又開始產生被誤解的委屈感，“好像我眾叛親離一樣。”

　　這種痛苦是由這家公司的高速增長帶來的。施正榮用了十年的時間將無錫尚德從零變成一家年銷售額超過30億美元的公司。即使是這種速度也不會讓他滿意。在探索頻道拍攝的中國人物志記錄片中，施正榮仍然在內部對自己的員工們說：“如果全球電力的5%是由太陽能電池提供的，那我們是沒有能力來完成這個需求的，所以我們的發展速度要非常快。”后來，他和他的首席技術官也都用這種巨大需求量的前景來說明，光伏產業并沒有飽和，冬天也終會過去。

　　高速的增長帶來的組織膨脹，讓施正榮開始意識到自己必須轉變從前那種事必躬親的管理方式，轉而依靠建立制度和高管團隊。2008年前后，他開始有意識地請咨詢公司來為尚德設計組織架構，并且請獵頭公司四處尋找新鮮血液加入尚德。這就是媒體經常提及的施正榮愛用空降兵的由來。“華為不也是一樣嘛。華為也是在十年左右的時候開始做這些事情。”施正榮引用華為的例子來說明自己所經受的本就是公司成長的必經之路。

　　但是從自己培養的創業高管到從外部延請的高手，在隨后都有離去者。其中最經常被提及的就是尚德的CFO張怡和曾任施正榮助理的副總裁邵華千—其中，施正榮稱邵只是在休假。自稱平生最不愿意“負人”的施正榮自然對這種離去感到痛心疾首。

　　“誰不愿意讓跟你一起創業的人，從原來的經理做到副總裁，再到高級副總裁？大家一起走過來，那多好?。?rdquo;施正榮感嘆道。但是他也知道，“不一定每個人都能成功走出這條路。”

　　痛苦也由此產生：“如果有些管理者不能跟著公司成長，我必須要請別人來做。如果這些管理者能夠把自己的位置定位好，那就比較好。但如果雄心很大，又滿足不了這個位置的要求，就比較痛苦了。”而施正榮在這方面又是個優柔寡斷之人，“我不能啪地做出決定，我也是試圖幫他們找到他們滿意的位置。”

　　盡管不斷有人離開，但是施正榮仍然為他新近引入的高管自豪，其中就包括談判結束MEMC十年長單供應鏈的管理高級副總裁羅鑫和CFO金緯。他甚至稱這兩個高管是“十全十美”。“他們也教會我，不該我管的事情我就不要管。在他們身上，經過一些事情的處理后，我會覺得，以后我不要再管這些了。”之前施正榮有事必躬親的習慣，也有寫郵件同時抄送給多個負責人的習慣，而在羅鑫和金緯身上，他自覺地發現自己還是給予充分信任和充分授權為好。

　　所有人都更為關注的問題是，尚德如何度過整個行業的冬天。施正榮雖然拒絕了在公開場合回答這個問題，但是，現在他承認，目前對他形成最大困擾的問題，“當然是如何過冬了”，“首先度過冬天，然后在其中能夠抓住機遇，讓公司更強大。”